“好啊，咱們下午聊一聊。” 錦江國際電子商務有限公司(下稱“錦江電商”)CEO包磊掛上了電話，掩飾不住心中的喜悅：“又有業務主動送上門了”。

包磊所領導的錦江電商是錦江國際集團下屬企業，負責集中其資源，將酒店、旅游、汽車客運等業務電商化。而作為一家國有大型旅游集團，錦江擁有4家上市公司，酒店客房數位列亞洲第一、全球第九，旅行社接待人數位居全國第三，汽車客運能力名列上海第一……一個“錦江”的品牌就值172億元。

 　　可以想見，在如此老牌的國企中，BU(Business Unit，業務單元)負責人都是旅游行當里浸淫了數十年的“封疆大吏”，面對電商之類的新生事物，難免態度謹慎。因此，去年錦江電商剛剛上線時，包磊不得不拉著集團的領導，借董事會的“尚方寶劍”，才求得各個BU的支持。

但僅僅一年之后，錦江國際各BU的大佬卻主動預約包磊，尋求與電商平臺的合作。“是數據說服了他們。”包磊告訴記者，當酒店訂單有1/3來自于電商App;不同業務的交叉營銷激增出5000萬元的回報;采用云計算大大提升了規模經濟……事實擺在面前，各業務主管自然心悅誠服，紛紛將手中的優質資源和新產品投入到錦江電商的平臺上。

2020年，錦江電商為各BU帶去超過5億元的銷售額，今年，相關銷售有望突破10億元。“這還只是明面上的效益。”包磊補充道，此外，通過電商平臺，整合集團IT帶來的成本下降，打通數據體系實現的數據資產增值，更加精準的推送服務，還將為錦江國際帶來不菲的隱性效益。

“觸電”的邏輯

其實，早在2010年，錦江便已決心“觸電”。

當時，錦江國際集團聯合美國德爾集團完成了對美國州際酒店與度假村集團的收購，交易總額近2億美元，在國際化上邁出關鍵一步。但在跨國并購之后，擺在錦江國際面前的新難題是：拿什么與收購對象做IT系統對接?此時，錦江系各子板塊都有自己的系統，且各自為戰，而在集團層面上，卻沒有一個統一的出口。

“所以，我們開始思考整合旗下各板塊的IT資源，建立一個統一的平臺出口，與國際平臺對接。”包磊解釋道。不過僅僅從這個目標出發，未免過于簡單，最終能做出來的，也不過是集團化的一個信息中心。于是，當時的集團管理層開始思考，如何將此項工作與當下流行的現代服務業轉型結合起來。

是時，攜程、藝龍的OTA風頭正勁，網上分銷渠道借助電子商務風潮迅速做大。“那時，提到錦江，很多依賴網絡的年輕人，都以為只是錦江之星。”包磊告訴記者，只因為它的客房在OTA上賣得十分火爆。

事實擺在面前，即便是錦江這樣上百億規模的旅游集團，市場占有率上的優勢也在被逐步蠶食，因此，錦江不得不擔心，如果只供應產品而不建設渠道，逐漸養肥了渠道之王，那么，最終，自己將越來越邊緣化，淪落到產業鏈末端，成為最容易被壓榨利益的環節。看看家電制造商，再看看蘇寧、國美、京東，結果一目了然。

不革自己的命，就被別人革命。當時，錦江旗下，少數上市公司的不同團隊都開始試水電子商務，但如此分散的嘗試，一則造成資源重復投入，二則，彼此的產品、會員資源等不能互通，更沒有交叉營銷，割裂的“信息孤島”無法體現錦江系的“合力”。

因此，2010年5月，錦江國際開始籌備建立統一的電子商務平臺。2011年1月，錦江電商成立，為防止它被國企體制束縛，董事會賦予其超然地位，不僅投入數億元資金，還將其獨立于事業部之外，由集團垂直管理，完全按市場規則運營。

此時，懂得互聯網、精通旅游的包磊受命執掌錦江電商，這位20年工齡的“老錦江”從董事會那里取得“尚方寶劍”，開始對內進行IT資源整合，對外進行營銷資源整合，形成一站式旅游服務。

節流與開源

“從本質上說，也就是要對內節流，對外開源。”包磊說道。

一方面，對內而言，過去，在集團層面IT規劃不足，許多資源沒有獲得最佳的利用。

例如，錦江一上市公司旗下有100多家富含高新技術的酒店，之前耗費了大量投資建設了高標準的機房，配備了先進的硬件設備，為了保證前瞻性，整套IT系統足以支撐500家同類酒店的運作。雖然該公司不斷擴張新店，但至今仍有一半以上的資源冗余。

而與此同時，一旦遇到“雙11”這樣的大促，旅游產品成為熱門，其網站訪問量會出現5-10倍的增長，單憑自有配備，遠遠不足以應付這樣的“波峰”，常常需要對外租用云服務，擴充自己的帶寬和處理能力。

對于錦江集團而言，這就好像一個孩子家水太多，多到用不掉，另一個孩子家水太少，不得不拿父親的錢出門討買，事實上，只要在兩家之間做一些調劑，孩子們都能過得安逸，父親也省去了買水的錢。

“現在來看，用云計算實現這樣的調劑并不困難。”包磊解釋道，畢竟技術上已經非常成熟，錦江電商只要在BU之間做一些軟、硬件的整合，采用一些虛擬化技術，實現中央化管理，就能以云技術集中調配集團內的IT資源，將它們分配給需要的BU。如果內部資源確實不足以支撐各BU的運作，錦江電商再以集團名義向外租用云資源。如此，既能最大化利用集團IT資源，也節約了不必要的開支。

另一方面，對外而言，必須聯接各個BU的“信息孤島”，才能構建出統一的電商平臺。

過去，各BU雖然同屬一個集團，所謂的“產業聯動”卻十分膚淺，最常見的，旅行社向酒店定房間，無非是期待有房價上的優惠，或是保證旺季能給予足夠的留房，更像是甲乙雙方供應商和銷售商的關系。

但其實，他們手中都掌握著消費者的基本資料，知道他(她)從哪里來到哪里去，有過哪些消費，消費能力幾何，有哪些個性偏好……如果能將彼此的數據深度交換，那么，消費者的個性“拼圖”就變得更加清晰，交叉營銷能夠更為精準，消費體驗也會不斷提升，品牌忠誠度上升，重復消費增多，如此“重劍無鋒、大巧不工”才是錦江集團應有的格局。

為此，錦江電商一邊在后臺打通各BU的會員系統，將所有會員、客服歸于“錦江禮享+”的體系下，實現數據的整合。另一邊，在電商前臺，拿下集團“jinjiang.com”域名，將錦江酒店、旅游、租車等產品集中到一站式預訂平臺——“錦江旅行+”，此外，發行“錦江e卡通”的消費儲值卡，以積分誘導，促進消費。

按照這個思路，會員資訊、預訂過程、消費流水等關鍵的營銷數據被整合在一起，相比攜程、藝龍等OTA，錦江掌握了更完整的消費者信息圖譜。以此為基礎，再做數據挖掘，在BU間進行流量互換，很容易刺激出新的消費。

由此，在一系列的內外整合中，錦江電商便可達成自己開源節流的目標。

數據的價值

效益越做越大，錦江電商的價值也越發凸顯，它就像一塊磁石，不斷吸引各種集團內的資源和外部的客源，在包磊眼中，磁力的根源正是源自于海量的數據。

曾經有一個有趣的事例，錦江電商剛剛成立時，缺乏數據，管理層認為，機票、酒店、門票之類的產品涉及的選擇要素少，可能更容易被消費者接受，因此，著力推送它們?？墒?，在實際操作中，更多消費者關注的是平臺提供的旅游產品，它涉及行程、住宿、交通工具，被視為“復雜消費”，此類預訂甚至占據平臺份額的60%以上。

于是，錦江電商及時調整策略，加快豐富旅游產品，加大推送力度。事后，錦江電商的調查顯示，客戶特別關注旅游過程中的保障，而錦江旅游品牌多年的線下積累，獲得了他們的信任，抵消了產品復雜帶來的負面影響。

也是有基于此，錦江電商加速研發出新的LBS產品，讓導游與游客可以彼此了解對方的位置，防止在旅游地走散，難以尋找。同時，在錦江后臺，也可以看整個團隊的游程，謹防意外發生。

“這就是數據的價值。”包磊如此說道。旅游行業的關鍵，是做好客戶的體驗。二十年前，所謂的體驗，就是經理們戴上白手套，在客房的墻角、床腳摸一摸，看房間是否足夠潔凈。而現在，所謂的體驗，則是如何滿足客戶們個性化的需求，因此少不了數據的累積。

比如，客人喜歡軟床墊還是硬床墊，習慣室內溫度是多少，經?？茨膫€電視頻道，是否有洗衣的需求……這些個人偏好都可以從歷史數據中提取，以便在客人到來之前，為其做好準備。按照包磊的說法，最好的體驗就是，客戶不說，但一切已按其心意布置好。

有此基礎，針對性的營銷也不再是騷擾，而是貼心的服務。就像通過“錦江旅行+”App，與智能手機結合，了解客戶選擇酒店的習慣、區域，消費能力，“揣測”出什么樣的旅行產品可能適合他，將相關的推廣單放在房間的書桌上，很可能就促成一單旅行生意。抑或是將1000多家酒店內的商務中心轉變成Mini旅行社，對接住客們可能的旅行生意。與之類似，可以通過數據挖掘，向住客們推薦租車服務，對旅行者推薦酒店服務……交叉營銷順理成章，錦江系的合力便顯現出來。

這樣下來，客戶停留在錦江系上的消費越來越多，有積分、有優惠的會員卡自然成為他們的首選。不過10多月的時間，錦江集團每年2000萬的消費人群，有一半已經成為了錦江電商的會員。

不難想象，隨著會員數不斷增多，數據分析越發精準，錦江系提供的服務越發有針對性，客戶體驗持續提升，交叉營銷也更加給力，錦江電商便進入到加速壯大的良性循環。

即便如此，包磊依然壓力不小。因為，按照董事會的設定，錦江電商要成為整個集團的“火車頭”，用100多人的隊伍帶動集團5萬人的轉型。從目前看，錦江系總銷售額一年過百億元，電商能構成的份額，還不足總盤口的10%，距離30-40%的目標還很遠。慶幸的是，恰如管理大師德魯克所言：“先做對，再做好。”錦江電商至少已經完成了“對”的第一步。（文/郝智偉）